随着大罐项目投入使用，标志着这一投资将近一千万的项目接近尾声，在前几年市场行情好的时候，像这种不足一千万的项目根本就不足挂齿，可是在目前这种宏观经济不景气与行业前几年的不健康疯狂扩建双重的压力下，企业已经开始对投资持谨慎的态度，这一项目居然有几个月是整个事业部在建的投资第二大项目了。所以尽管这是一个不大的项目，但是我也是尽自己最大的努力去做好，毕竟企业在困难期间拿出钱已经不易，无论从职业道德还是道义都应该将这些钱花在刀刃上，让它在安全保质保量的前提下尽快投入使用创造价值。从目前看基本达到了项目目标。

在项目结束后，突然产生一个想法，那就是应该将这些年自己做项目的一些心得和想法进行一下总结梳理。因为一路走来总是行色匆匆，没有静下心来好好思考总结，没有思考总结的狂奔不仅会让人疲惫，而更重要的是会让人迷失。所以思考总结很重要，一辈子几个关键节点如果想明白了，活起来就会很顺利。我准备从三点去总结：一，万事开头慢。二，选择大于努力。三，我不矫情，随你怎么都行。

1是“万事开头慢”

首先我要问一个问题，一个项目最重要的是什么？我想会有很多答案，比如计划，进度，质量，创造价值等等。不同的人会根据自己的经历，感悟，有不同的想法，这里没有标准答案 。但是如果让我回答的话，我的答案是:为什么做这个项目，它非得做吗？是否可以不做也能达到预期的效果，要知道项目有风险投资需谨慎。在项目启动前，这个问题必须清晰的进行回答。并且一定要避免一种情况的发生，那就是项目的突然产生是由领导层脑袋一热产生的。在这里，如果作为一个项目负责人，一定要理性，并且足够的理性甚至强势。与内部团队一起进行分析收集相关数据去验证项目启动的必要性。这个过程有时会很耗费时间，也会面临来自领导层的压力，甚至会被盖上执行力不强的大帽。但是越是这种时候越要冷静。否则，贸然行动会后患无穷。开车的人都知道，如果感觉失控，要进行刹车停下，但是项目不一样，一旦启动就很难停下，因为大量的资金与人力投入进去以后，无论谁都不敢轻易喊停，即使当初那些喊的最响的领导层已经心知肚明项目最终将以失败告终，也会骑虎难下不敢喊停，即使失败也要见个结果，这里面有企业内部政治的因素，每一级领导都要向更高层面有所交代。这种情况下就苦了项目负责人，明明知道是做错误的事，还要用科学正确的方法去做。并且当项目结束后不会得到任何的奖励，不被当成替罪羊就不错了。所以在项目开始前第一个需要论证的是项目的必要性，确定项目做还是不做，必须有客观的事实及数据做支撑，并且数据的来源及相关性要经得起挑战。然后才有后面的一系列事项。项目一旦确认需要做，紧接着需要确定的是项目的目标，也就是项目最终呈现出来后需要实现的功能。项目的目标一定要有具体可衡量的量化指标，切忌模棱两可的目标。比如:项目目的是项目完成后，生产线自动化要跨上一个台阶。项目完成后减轻工作人员的劳动负担等等。如果就上面的目标提出挑战，一个台阶有多高，你一定无法回答。劳动负担减轻，那么原来有多重，较之前减轻多少，也一定无法明确。并且悲剧的是这种模棱两可的定义在不同人的心里预期是有差别的，会在项目的结束后爆发一系列的矛盾。所以目标的确定最好有数据可衡量，只有具体的数据可以让不同的人理解上能够统一。并且确定数据化的目标可以进一步预估项目需要完成的深度和范围，以此来对项目的工期计划及投资做出预算。为下一步工作提供依据。

2 选择大于努力

1,选好项目团队人员。当项目进入筹划阶段时，甚至在探讨项目的可行性时，就要选择好项目团队成员，这是项目成功与否的重要环节，如果将项目比作人的话团队成员就共同组成了人体的大脑。项目与日常工作任务最大的不同就是项目是团队合作的单次任务，这种任务会涵盖几个不同的专业，单靠一个人的专业知识是无法做到的，必须跨专业甚至跨部门合作。选择团队成员需要把握两个原则:一个是专业性，一个是调动资源性。两条原则要平衡好，因为在允许的成员数量（我觉得4-6人比较合适）如果专业的人员过多，在专业上会推进起来容易，但是协调内部资源会相对困难。但是反之，如果协调资源人员太多就会感觉没有人干具体活了，作为项目负责人的你就会一身兼数职。不过也不是千篇一律，可以根据实际情况进行选择，比如我从事的是食品轻化工，一个项目往往包含设备，电器，仪表，自动化，工艺专业，有时甚至安全。所以需要这几个专业的人员参与，而调动资源的人维修经理或维修大主管比较合适。

2. 选择好设计院。选择设计院选经常合作的比较好，人员熟悉，沟通起来顺畅，对企业的习惯熟悉，这样可以节约大量资源。这里就不过多谈论。

3.设备及系统选型。在这里可能不同的人有不同的看法，我一直觉得选择设备最好选择成熟的设备而非当前最先进的，够用就好。就拿目前来说，最先进的生产模式是德国工业4.0.可是这种模式不一定适合中国的国情，即使适合中国国情，也不一定适合你所在的行业，这里就是另一个平衡，那就是建造成本与使用成本的平衡，在中国目前就业还是相对困难，人员成本还是相对较低，过高的前期投入会给后期的经营背上沉重的包袱。并且先进的设备由于使用的时间短，很多不足可能还没有充分暴露出来，增加使用风险，第一个吃螃蟹的人可能只会为后来者积累经验。

4.选择承包商。承包商是实现最后所有宏伟蓝图的执行者，而对于执行力的重要性我想就不必细说了。这里需要注意的是在对承包商竞标时，要注意两个陷阱，一个是最低价竞标，另一个是过度压缩承包商的利润空间来降低项目成本。项目的成本是综合性的，要与工期，质量，进度节奏有机结合。如果最低价竞标，那些相对技术实力不足的承包商会占优势，因为他平时的管理成本要相对较低。如果过分压缩利润空间，承包商就会在中标后为了降低自己的成本采取缩减施工作业人员，增加临时签证，甚至实行进一步分包。会给整个项目进展带来许多意想不到的问题，进度，质量，安全问题会层出不穷，增加现场管理难度。所以一定要切记，甲方与承包商在项目上是双赢的关系，建立起一种合作的关系会使双方都受益。选择承包商最好选择有资质的，管理架构完整，实力较强，参与过相关行业施工的，这样会让整个项目过程都很顺畅，并且有一种节奏感，而项目一旦建立起节奏，一切都会在可控的范围前行。

3 我不矫情，随你怎么都行

做项目很辛苦，每个项目节点前压力都会很大。所以做项目的人都有一个毛病，那就是内心强烈的被认可。可是项目的特别之处在于，不管事前考虑多完美的项目，一旦以实物呈现出来后，总会有一些不足。而这个时候就会出现各种不同的挑战，人是挑剔的，对别人不足的敏感性要远远大于对其优势之处的欣赏。很多指责不足的人，甚至一些基本的常识都不懂。这时候，作为项目负责人，内心会非常苦闷，也会气愤。记得刚做项目时，当时一位老工程师就告诉我，项目前期和过程要激情，项目结束要淡定。所以永远要记住，不管你付出的再多，也不要指望可以感动所有人，有时候感动自己就很不错了，实在郁闷，就怼两瓶啤酒吧！当做过几个项目后，逐步明白了一个道理，那就是所有的不愉快其实就有一种需求的不对等造成的。作为项目负责人也好，团队成员也好，见证一个项目从无到有的过程，就像培养一个孩子，自己可以说这个孩子的不足，却无法容忍其他人的指指点点。而其实坦然面对后，无论什么人指出不足，项目成果就在那里，都实实在在的存在着，都是无法抹灭的。当一个项目结束回顾过程时，也会发现那激情奋战的每一天都是异常精彩的，都谱写着属于自己的人生剧本。毕竟，作为一个普通人，借助平台，能参与调动百万，千万甚至上亿的资源也真是一件幸事。所以从这点出发都应该给自己点个赞。

项目很有趣，一个项目的结束意味着另一个项目的开始，我最好的项目将是未做的下一个！

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